Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) yang diasaskan oleh Dr. W. Edward Deming, berikutan usaha membina semula industri Jepun selepas Perang Dunia ke-2. Minat terhadap TQM semakin meningkat sejak kebelakangan ini khususnya di instituti pendidikan. Sekiranya TQM dapat diintegrasikan dalam pendekatan yang menyeluruh terhadap proses penambahbaikan kualiti khususnya dalam struktur dan proses di sekolah, sudah barang tentu pendekatan yang lebih prakmatik, efisyen dan efektif mampu dibina ke arah usaha penambahbaikan kualiti yang berterusan dalam bidang HEM di sekolah. Ini kerana TQM pada dasarnya adalah pengurusan yang berteraskan kepuasan pelanggan dan pengurusan HEM adalah berkait langsung dengan pelanggan-pelanggannya di sekolah iaitu pelajar, ibu bapa dan masyarakat.

Cabaran utama yang sedang dihadapi oleh sistem pendidikan kita ialah untuk menyediakan satu perkhidmatan yang cemerlang dan berkualiti, dan seterusnya melahirkan `output’ tenaga manusia yang berketrampilan dan berkemahiran sesuai dengan kehendak pembangunan negara. Menurut Deming, kualiti sesebuah organisasi datangnya 80% daripada pengurusan dan 20% daripada pekerja. Dalam Konsep TQM, "Bad quality comes from bad management, not bad employee" . Kualiti yang buruk datangnya daripada pengurusan yang buruk, bukan pekerja-pekerja yang buruk. Oleh itu sebagai organisasi pendidikan seperti sekolah yang bersedia dan mahu memikul tanggungjawab pengurusan sepenuhnya terhadap masalah kualiti, seharusnya menggunakan TQM.

Terdapat 3 elemen utama dalam TQM iaitu:

1. Falsafah - TQM bertujuan menyediakan perkhidmatan yang sentiasa

bertambaik kualitinya kepada pelanggan iaitu pelajar, ibu bapa dan

masyarakat.

2. Matlamat - Setiap perkhidmatan diberikan kepada pelajar dan prosesnya

hendaklah berkualiti.

3. Proses - Maklumbalas daripada semua ahli staf diminta dan

digunakan untuk membantu dalam proses penambahbaikan kualiti

yang berterusan. Ini adalah satu proses yang mengupaya dan

melatih ahli staf dalam satu struktur bersistem untuk menggunakan

bakat dan kemahiran mereka dalam setiap langkah perkembangan

perkhidmatan.

Berikut adalah 8 ciri utama TQM:

Visi terhadap penambaikan kualiti yang berterusan.

Matlamat kepada kualiti.

Konsep kualiti tambah nilai (value-added) pada setiap ketika dan tiada penghujungnya

Hasil berkualiti dalam perkhidmatan dan produk.

Pengupayaan (empowerment) kepada ahli staf.

Perancangan yang berterusan.

Pengumpulan data dan maklumbalas.

Kepuasan pelanggan.

Apabila kita ingin mengimplimentasikan TQM di sekolah khususnya dalam pengurusan HEM, satu model perancangan yang komprehensif mestilah dibina dan diaplikasikan. Berikut adalah langkah dan keperluan yang perlu digabungkan dan dihubungkaitkan apabila membentuk model TQM dalam pengurusan HEM.

Pendedahan dan pemahaman tentang TQM.

Penerangan dan pemahaman terhadap konsep dan pelaksanaan TQM perlu ada pada setiap personel pembuat keputusan seperti Pengetua, Penolong Kanan dan diberi secukupnya kepada ahli staf. Ini amat penting supaya wujud anjakan paradigma dari segi cara berkerja, kepimpinan dan `team work’.

Melaksanakan penilaian keperluan (needs assessment) yang komprehensif.

Penilaian terhadap keperluan ini hendaklah melibatkan staf di sekolah, pelajar dan masyarakat (ibu bapa) yang sentiasa melihat perkhidmatan yang diberikan oleh HEM adalah berkualiti. Penilaian keperluan komprehensif ini boleh melibatkan 3 tahap keperluan iaitu:

keperluan mega (sekolah, masyarakat dan negara) – ianya boleh dilihat berdasarkan keperluan kualiti itu dalam konteks masyarakat dan dasar pendidikan negara..

keperluan makro (semua sekolah dalam daerah atau negeri) – Contohnya, kita boleh melihat keperluan ini berdasarkan senario sekolah seperti di luar bandar dan dalam bandar.

 

keperluan mikro (satu sekolah atau unit-unit dalam sekolah) – Penilaian di tahap ini amat penting kerana ianya merupakan asas untuk mencipta matlamat yang hendak dicapai..

Membina matlamat strategik (strategic goals)

Matlamat yang ingin dibina ini seharusnya dengan berdasarkan penilaian keperluan mega, makro dan mikro dan matlamat berkenaan adalah saling berhubung kait. Contohnya, jika matlamatnya ialah untuk melahirkan pelajar yang tinggi sahsiahnya, ianya perlu selari dengan matlamat sekolah, masyarakat dan juga matlamat pendidikan negara itu sendiri.

Membina spesifikasi kualiti (quality specifications)

Spesifikasi kualiti ini boleh dibina untuk setiap perkhidmatan yang diberikan oleh unit HEM. Contohnya, spesifikasi kualiti yang khusus untuk mewujudkan insan yang tinggi sahsiahnya ialah melalui bidang disiplin. Piawai kualiti yang boleh dibuat ialah 100 peratus pelajar sekolah berkenaan tidak terlibat dengan kes-kes jenayah berat, mencapai kecacatan sifar dalam aspek kedatangan pelajar ke sekolah dan lain-lain yang sesuai mengikut spesifikasi yang dimahukan oleh sekolah.

Membuat perancangan taktik (tactical planning)

Ia boleh dilaksanakan dengan cara membina kaedah atau program yang direkabentuk bagi mencapai kualiti yang dipersetujui oleh perancang strategik. Peringkat implimentasi perancangan taktikal ini melibatkan penentuan program spesifik yang mahu dilaksanakan untuk mendapatkan kualiti yang diingini. Peringkat perancangan ini termasuklah:

membuat keputusan tentang setiap tugas yang hendak disempurnakan.

menentukan individu atau kumpulan yang dipertanggungjawabkan untuk menyempurnakan setiap tugas.

menentapkan jangka masa penyempurnaan setiap tugas.

menentukan peruntukan sumber yang disediakan untuk penyempurnaan setiap tugas.

6. Setelah rancangan bertindak (plan action) dilaksanakan, data penilaian formatif dikumpul dan dianalisa untuk digunakan dalam membuat keputusan. Seterusnya apabila program bertindak disempurnakan, data sumatif dikumpulkan untuk menentukan sejauhmana program dapat membantu dalam mencapai paras hasil kualiti yang telah ditetapkan dalam spesifikasi kualiti terdahulu.

Pengurus HEM selaku pengurus proses TQM dalam unit HEM hendaklah mengambil tindakan berikut:

Menerapkan satu budaya pada setiap ahli staf HEM yang dapat membentuk satu sikap untuk berusaha secara berterusan untuk penambahbaikan kualiti dalam setiap perkhidmatan. Agenda yang paling penting ialah dengan memberikan perhatian yang telus terhadap matlamat, fokus dan strategi yang ingin diterapkan dalam pelaksanaannya.

Membuat setiap ahli staf HEM merasakan diri mereka sebahagian daripada pembuat keputusan yang mampu membentuk satu usaha total organisasi dalam mencapai kualiti menyeluruh.

Mengatur untuk pengumpulan data dan maklumbalas untuk membantu setiap ahli staf dan seluruh sekolah dalam menghasilkan prosedur yang semakin baik yang boleh membawa kepada peningkatan kualiti bagi perkhidmatan HEM yang diberikan.

Memastikan perkhidmatan yang diberikan tidak mempunyai kecacatan atau kesilapan.

Memastikan tumpuan terhadap aspek pengawalan kualiti.

Memastikan proses penambahbaikan melalui prosses-proses iaitu penentuan matlamat penambahbaikan, menentukan kaedah pelaksanaan, latihan terancang terhadap staf pelaksana, mengimplimentasikan penambahbaikan yang terancang, menilai pencapaian penambahbaikan, menyeragamkan proses kerja yang diperluaskan dan membuat tindakan pembetulan yang perlu dilakukan.

Pengaplikasikan kualiti dalam pengurusan HEM ini akan mencapai matlamatnya di sekolah sekiranya wujud sokongan berterusan pengurusan atasan terhadap komitmen kualiti. Perancangan strategik kualiti, keutamaan kepada pelanggan iaitu pelajar, ibu bapa dan masyarakat, sentiasa memberikan pengiktirafan dan latihan terhadap personel pelaksana, memperkukuhkan semangat berpasukan, sentiasa mewujudkan penilaian prestasi dan sentiasa memberi penekanan terhadap kepastian kualiti juga akan membantu terhadap kejayaan TQM dalam pengurusan ini.

Masyarakat Jepun membuat tanggapan terhadap segala penambaikan dalam sesuatu organisasi sebagai kaizen, atau satu proses yang berterusan. Menurut Owens (1995) Kaizen ialah proses pemulihan yang tiada hentinya, dan penambahbaikan yang berlaku secara kecil-kecilan adalah lebih baik. Mereka percaya bahawa pekerja/staf mempunyai 2 tugas utama iaitu melakukan tugas (penyelenggaraan) dan membuatkan proses bertambah baik (penambahbaikan). Oleh itu dalam kaizen usaha penambahbaikan adalah melibatkan semua pekerja (employee).

Dari segi pemikiran kaizen, sesuatu kemajuan itu dapat dicapai melalui perubahan yang berterusan walaupun secara kecil-kecilan. Ini kerana perubahan-perubahan yang kecil diyakini akan dapat menghasilkan sesuatu yang lebih baik. Dalam organisasi tidak ada suatu yang ideal kerana semua aspek boleh ditambahbaikkan. Setiap perkhidmatan walaupun sudah `perfect’ tetapi masa ada yang boleh dibaiki/kemaskan lagi. Pengeluaran atau perkhidmatan pula dirujuk sebagai piawai (standard) dan bukannya sasaran. Ini kerana jika piawai sudah pasti akan ada usaha-usaha untuk sentiasa memperbaikinya sedangkan jika sasaran, sudah pasti akan ada tahap berhentinya.

Prinsip-prinsip kaizen boleh dilihat seperti berikut:

Berfokus kepada pelanggan.

Penambahbaikan yang berterusan.

Mengakui masalah secara terbuka.

Mengalakkan sikap keterbukaan.

Bekerja dalam satu pasukan (team work)

Projek diurus melalui pasukan secara cross-functional.

Menggalakkan proses perhubungan yang betul.

Membina disiplin diri.

Makluman kepada semua pekerja.

Membuatkan semua pekerja berkebolehan.

Asas yang paling penting dalam kaizen ialah pengurus HEM itu sendiri. Pengurus HEM seharusnya mengekalkan keiltizaman kepada kualiti dan penambahbaikan yang berterusan untuk setiap bidang yang terangkum di dalamnya. Mereka perlu memainkan peranan dan memiliki ciri-ciri kualiti dalam berkerja seperti kebolehan berkomunikasi, melatih, membimbing dan motivasi.

Contohnya, apabila staf kumpulan disiplin tidak dapat mencapai sasaran tugasnya, pengurus HEM perlu mencari akar umbi masalah untuk dikaji dengan melihat kemungkinan sebab-sebab seperti masalah peribadi, latihan, bahan, komunikasi dan lain-lain.

Dalam kata yang lain pengurus HEM mesti memperkuatkan pasukan yang diurusnya dengan:

menggabungkan aspek-aspek positif pada diri individu.

fokuskan perkara-perkara dengan terperinci untuk menghasilkan kejayaan yang besar.

 

memahami tanggungjawab peribadi dan kesediaan untuk mencari akar umbi masalah.

membina hubungan interpersonal yang tinggi.

memimpin ke arah penambahbaikan yang berterusan.

bersikap terbuka terhadap kritikan yang membina.

memupuk semangat dan sikap positif ingin maju serta sentiasa memandang ke hadapan.

bangga dengan pencapaian kumpulannya.

sentiasa menyokong inovasi.

Dari segi pelaksanaannya, kaizen hanya menggunakan teknologi yang rendah dan murah, melibatkan semua staf dalam kumpulan secara berkumpulan (kolektif), penambahbaikan secara kecilan, perubahan dilaksanakan secara perlahan-lahan dan bukan dramatik serta menekankan proses dan bukannya hasil/result. Setiap orang memainkan peranan masing-masing; pengurus HEM berperanan sebagai pembimbing dan bukanya ketua; fokusnya ialah penambahbaikan kecil-kecilan; dan staf kumpulan dinilai tinggi sebagai rakan kongsi yang rajin dan berpengetahuan.

Justeru, amalan kaizen boleh diterapkan dalam pengurusan HEM di sekolah kerana beberapa aspek positif dapat dilihat daripada amalannya iaitu bekerja dalam satu pasukan, menghargai semua individu dalam kumpulan yang seterusnya boleh mewujudkan hubungan yang cross-functional, hubungan kerja yang harmoni, menghargai proses dan bukan hasil perkhidmatan sahaja, dan kemajuan dicapai melalui perubahan berterusan walaupun kecil.

Amalan ini sudah pastinya akan menuntut semua anggota dalam pengurusan HEM sentiasa meningkatkan prestasi kerja. Kejayaan bidang-bidang dalam pengurusan HEM seperti disiplin, SPBT, biasiswa, keselamatan, kantin, asrama dan lain-lain, unit HEM dan sekolah juga akan tercapai kerana anggota-anggotanya sentiasa percaya bahawa `hari esok lebih baik daripada hari ini, dan hari ini lebih baik daripada semalam’.

Satu aspek yang agak sukar bagi pergerakan kualiti ialah bagaimana untuk mengaplikasikan statistical quality tools dengan berkesan kepada penggunaan pendidikan. Latta & Downey, 1994 dalam bukunya, Tools for Achieving TQE menyatakan terdapat lebih daripada 110 grafik dan jadual yang boleh digunakan untuk menambahbaik kualiti. Antaranya meliputi benchmarking, process diagrams, control charts, decision making grids, cause-and-effect analysis, scatter diagrams, pareto charts dan force-field analysis.

Alat kualiti (qualiti tools) ini sebenarnya adalah merujuk kepada hardware, software, proses, model dan teknik yang mengukur dan memantau sistem penambahbaikan, bagi membantu pendidik mengurangkan variance (penyimpangan dalam proses).

Aplikasi tools inilah yang akan dapat membantu para pendidik menyediakan pelajar mereka dengan pendidikan kualiti menyeluruh. Bidang HEM sering menerima kritikan tidak puas hati masyarakat, misalnya keadaan disiplin pelajar yang semakin

parah dan lain-lain. Persoalannya adakah kita mempunyai data kuantitatif dan kualitatif yang mencukupi untuk memandu kita dalam membuat perubahan dan penambahbaikan? Bagi menyelesaikan masalah ini kita memerlukan indikator, garis dasar untuk digunakan sebagai benchmark supaya kemajuan boleh diukur dan penambahbaikan boleh dibuat.

Alat kualiti ini boleh mempertingkat keberkesanan pengurusan HEM dan membantu mereka bertindakbalas terhadap tanggungjawan profesional mereka. Dengan menggunakan tools yang sesuai bagi mengenalpasti dan menganalisa masalah, pengurus HEM akan dapati bahawa kebanyakan masalah unit HEM bukan sahaja boleh diatasi tetapi juga dihadapi sebagai cabaran. Walaupun quality tools ini boleh membantu mendapatkan data pelajar, mempertingkatkan komunikasi ibu bapa-komuniti-sekolah, dan mengubah persepsi masyarakat terhadap sekolah tetapi nilai yang paling penting ialah ia dapat mengenalpasti dan memantau usaha untuk mengurangkan kecacatan supaya penambahbaikan dapat dilaksanakan berterusan walaupun sedikit. Justeru, apabila sistem pengurusan HEM berada di bawah kawalan, kecacatan berkenaan dapat dikurangkan secara berterusan, dan apabila sistem berkenaan ditambahbaik secara berterusan, maka kualiti akan dapat ditambahbaik juga secara berterusan.

Dalam konteks perbincangan ini, saya akan mengambil satu contoh quality tools yang boleh digunakan dalam pengurusan HEM di sekolah iaitu Cause-and Effect/Fishbone Diagrams.

Gambarajah Cause-and-Effect juga dikenali sebagai Fishbone Diagram kerana ia menyerupai rangka tulang ikan. Gambarajah ini juga kadang-kadang dipanggil carta

Ishikawa, seorang yang dianggap guru kualiti di Jepun. Fishbone Diagram adalah satu bentuk brainstorming yang berstruktur secara grafik menunjukkan hubungan punca yang berkait langsung kepada masalah yang dikenalpasti.

Langkah-langkah berikut boleh digunakan untuk menghasilkan fishbone diagram. Aplikasi dapat dilihat dengan lebih jelas berdasarkan rajah 4: Carta Sebab dan akibat pelajar lambat datang ke sekolah.

Kenalpasti dengan jelas masalah yang hendak digambarajahkan. Masalah berkenaan diletakkan di kotak sebelah kanan diagram atau `kepala ikan’.

Lukiskan satu struktur fishbone. Sediakan ruang yang cukup untuk menunjukkan faktor-faktor penyebab dan hubungan antaranya.

Kenalpasti kategori-kategori utama seperti kaedah, orang, bahan, latihan, maklumat dan persekitaran.

Lakukan brainstorming punca-punca masalah yang terletak dalam setiap kategori utama tersebut.

Semasa idea dikeluarkan, tentukan pada dahan atau `tulang’ mana item tersebut patut diletakkan.

Setiap dahan atau `tulang’ mungkin mempunyai beberapa sub-branches supaya dapat menunjukkan hubungan secara berkesan.

 

Rajah 4 : Carta Sebab dan Akibat (Cause-and-Effect) pelajar lambat hadir ke sekolah

Selain Cause-and-Effect, terdapat contoh beberapa Quality Tools yang boleh diaplikasikan dalam pengurusan HEM oleh pengurus dan unit HEM di sekolah.

Rajah 5 : The Seven Basic Quality Tools

Dalam usaha meningkatkan pengurusan berkualiti di sekolah, Kementerian Pendidikan Malaysia telah menggariskan matlamat iaitu semua sekolah di negara ini mencapai kepiawaian ISO 9000 dengan dimulakan oleh 2 sekolah yang telah menerima pengiktirafan ini iaitu SMK Derma dan SK di Perlis.

Dalam konteks sekolah, ISO 9000 ini juga boleh diaplikasikan termasuklah dalam bidang HEM. Kepiawaian ISO 9000 bukanlah bentuk pengawalan, tetapi merupakan panduan untuk menentukan kepiawaian nilai dan dapat dijadikan panduan untuk pertubuhan/perniagaan mencapai tahap dunia. Ia dibentuk bukan sahaja untuk industri tetapi supaya industri, firma, pengeluaran ada perkhidmatan dapat menentukan tahap kualiti keluaran/hasilan mereka. Kepiawaian ISO 9000 ini tidak melihat pada kualiti akhir tetapi lebih menumpukan kepada proses keluaran/pembuatan. Oleh itu ia lebih mirip kepada penentuan kepuasan pengguna.

Dalam ertikata yang lain, walaupun ISO 9000 secara amnya diwujudkan untuk menentukan kepiawaian kualiti dalam perusahaan, ciri-ciri dan bidang kualitinya boleh digunakan untuk mengiktiraf sebarang bentuk perkhidmatan yang diberikan kepada orang ramai seperti sekolah. ISO 9000 tidak menggariskan sisitem kualiti yang harus digunakan tetapi ia lebih kepada tatacara atau proses menuju pencapaian sesuatu tahap kualiti yang diterima umum. Oleh itu Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) boleh dijadikan asas untuk mewujudkan kualiti dalam instituti sekolah itu.

Mengenalpasti bidang pendaftaran. Bagi sekolah yang melaksanakan kurikulum yang dibentuk oleh pusat, pendaftarannya ialah ISO 9002.

Sekolah mengenalpasti matlamat dan objektif instituti. Kesemuanya hendaklah di diwujudkan dalam bentuk dokumen sebagai rujukan yang konsisten.

Mengenalpasti kekuatan dan kelemahan. Sekolah perlu memiliki senarai semak mengenai keupayaan sekolah, sumber berbentuk kewangan, personel, alatan dan lain-lain untuk mengenalpasti kelemahan dan ada pelan bertindak untuk mengatasi kelemahan tersebut.

Penglibatan di semua peringkat. Semua pihak mestilah faham, menghayati dan menerima konsep kepiawaian kualiti. Ini memerlukan anjakan paradigma semua pihak mengenai tatacara kerja dan tindakan mereka.

Ilmu, Kemahiran dan Pengalaman. Semua staf mesti mahir dalam tugasan mereka. Mereka perlu mempunyai ilmu untuk menguruskan tugas supaya penjajaran kualiti mudah dilaksanakan.

Mengstruktur Organisasi. Bidangkuasa dan tanggungjawab/kuasa staf dalam organisasi hendaklah jelas.

Dokumentasi. Dokumen seperti manual, prosedur dan arahan kerja perlu didokumentasikan bagi kegunaan semua pihak dan disimpan di lokasi khas.

Melantik Juru Runding. Sekiranya 7 perkara di atas telah dipenuhi barulah Juru Runding dilantik untuk mengaudit/menyemak bagi memastikan layak atau tidak layak untuk memperolehi sijil.

Tanggungjawab Pengurusan

Sistem Kualiti

Semakan Kontrak.

Kawalan Rekabentuk.

Kawalan Dokumen dan Data.

Perolehan.

Kawalan produk yang dibekalkan oleh pelanggan.

Identifikasi dan kemudahkesanan produk.

Kawalan proses.

Pemeriksaan dan engujian.

Kawalan alatan, pemeriksaan, pengukuran dan pengujian.

Status pemeriksaan dan pengujian.

Kawalan produk yang tidak memenuhi keperluan yang ditetapkan.

Tindakan pembetulan dan pencegahan.

Pengendalian, penyimpanan, pembungkusan, pemeliharaan dan penghantaran.

Kawalan rekod-rekod kualiti.

Audit kualiti dalaman.

Latihan.

Khidmat susulan.

Teknik-teknik stastik.

 

Untuk melaksanakan ISO 9000 di sekolah langkah-langkah berikut boleh dilaksanakan:

Mewujudkan Majlis Kualiti. Contoh mewujudkan struktur organisasi ini boleh dilihat dengan jelas seperti yang dilampirkan di sebelah.

Penerangan dan latihan sejelas-jelasnya kepada semua ahli staf.

Melaksanakan proses seperti mengikut langkah-langkah menju ISO 9000 dan elemen-elemen ISO 9000 yang telah disebutkan di atas. Contoh model operasi dalam pengurusan HEM ini boleh dirujuk dengan lebih jelas dalam carta yang dilampirkan di sebelah.

Walaupun untuk mendapat pengktirafan dalam ISO 9000 ini mengambil proses yang agak panjang dan mungkin menghadapi kekangan-kekangan tetapi ia merupakan satu proses kepiawaian kualiti yang dapat membantu mempertingkatkan kualiti pengurusan khususnya dalam pengurusan HEM yang menawarkan banyak perkhidmatan kepada pelanggannya iaitu pelajar.

Rajah 6 : Contoh struktur organisasi Majlis Kualiti yang boleh ditubuhkan di sekolah

Masyarakat umum sentiasa mengharapkan sekolah dapat menyediakan sokongan personal dan perkhidmatan kepada pelajar-pelajarnya dan usaha ini perlu diselaras dan diuruskan oleh unit HEM. Guru Penolong Kanan (HEM) adalah sebahagian daripada pasukan pengurus dan kepimpinan di sekolah. Personel inilah yang akan mengurus dan mengarahkan setiap perkhidmatan, program dan polisi untuk pelajar yang seterusnya dapat menyokong objektif pendidikan dan sosial sekolah.

Ini bermakna pengurus HEM akan melaksanakan peranannya sebagai pengurus (manager), pengantara (mediator) dan pendidik (educator).

Sebagai pengurus (manager) pengurus HEM bertanggungjawab terhadap pelajar (manusia), program, kewangan, polisi dan kemudahan di sekolah. Kebolehan mengurus dengan berkesan dan berkualiti menentukan faktor kejayaan mereka. Bebarapa ciri pengurusan HEM yang berkualiti dapat dilihat berdasarkan ciri berikut:

Mengkaji persekitaran (sekolah, guru, pelajar)

Jelas tentang objektif yang hendak dicapai oleh unit.

Membolehkan semua orang berjaya.

Mengekalkan unit supaya mudahlentur (flexible)

Mengamalkan ketulusan kewangan

Sentiasa berdamping dengan pelajar.

Mengiktiraf staf/pelajar dan memberi ganjaran.

Menjalankan penilaian yang tetap.

Menggunakan pendekatan berpasukan (team approach)

Menggunakan teknologi untuk penambahbaikan perkhidmatan.

Menunjukkan belas kasihan.

Pengurus HEM juga bertindak sebagai pengantara (mediator). Kemahiran sebagai pengantara atau orang tengah ini adalah perlu untuk mengatasi sebarang konflik yang sering berlaku. Pengurus HEM perlu menyesuaikan pendekatan problem-solving mereka untuk memenuhi keperluan sekolah. Terdapat beberapa cadangan amalan pengantaraan dalam pengurusan HEM yang sesuai diaplikasikan di sekolah iaitu:

mengenali pelajar

memahami isu.

membina kemahiran-kemahiran yang berkesan untuk sesuatu isu/konflik.

membina sokongan dengan staf pasukan.

mendapatkan sokongan pentadbir atasan atau pengetua.

mempunyai semangat menghadapi masalah.

menggunakan kaedah pengantaraan mendidik.

menunjukkan teladan.

Selain itu juga pengurus HEM perlu bertindak sebagai pendidik (educator). Ini kerana semua program dan perkhidmatan dalam unit HEM adalah menyokong misi pendidikan sesebuah sekolah. Pengurus HEM seharusnya menjadi fasilitator dan pengelola yang baik, memujuk staf lain menyumbang kemahiran dan bakat mereka untuk faedah pelajar Ini dapat dilaksanakan dengan melihat ciri-ciri berikut:

memahami budaya pelajar

mengetahui arah tuju pelajar

bersepakat dan membina pasukan.

bekerjasama dengan unit akademik

menilai program

menunjukkan teladan

Pengurusan dalam bidang HEM banyak melibatkan interaksi langsung atau tidak langsung dengan pelanggan sasaran iaitu pelajar, ibu bapa dan masyarakat. Oleh itu perlu juga ada beberapa kriteria untuk mewujudkan kualiti interaksi/komunikasi berkenaan bagi mencapai matlamat pengurusan. Ini boleh dilihat berdasarkan 4 kriteria berikut:

Memahami pelajar – Pengurus HEM dan ahli pasukannya perlu membina pemahaman yang jitu tentang pelajar terutama daripada pelbagai latar belakang di sekolah melalui strategi seperti:

kemahuan untuk mendengar daripada setiap pihak.

menggunakan data yang sedia ada.

mendapatkan nasihat daripada unit-unit dalam instituti.

menggunakan perkhidmatan penilaian.

mendengar maklumbalas daripada ibu bapa/penjaga.

mengawasi kesihatan pelajar.

belajar tentang stail kehidupan pelajar.

berhubung dengan penasihat akademik.

memahami minat pelajar.

memahami komuniti pelajar khas/sub-kumpulan (special students)

Membina hubungan kepercayaan – Pengurus HEM dan ahli pasukannya perlu membina keyakinan dan kepercayaan dengan pelajar. Kualiti kepercayaan ini boleh dibina dengan:

bersikap jujur

menunjukkan perhatian secara personal (personel concern)

bersikap konsisten.

melibatkan pelajar dalam membuat polisi dan program serta mengikuti program.

2. Respon kepada isu-isu berkaitan pelajar dan staf – Pengurus HEM diperlukan untuk menangani banyak bidang seperti asrama, bantuan, buku teks, kesihatan dan lain-lain. Oleh itu mereka seharusnya peka dan sensitif dengan segala permasalahan yang timbul bukan sahaja oleh pelajar tetapi juga staf yang melaksanakannya. Walau bagaimanapun sikap terlalu kerap masuk campur boleh melemahkan otoriti dan keyakinan staf-staf bidang berkenaan dan akan mengelirukan pelajar.

Bersedia untuk mengambil risiko – Pengurus HEM sebenarnya adalah

melaksanakan satu bidang yang berisiko. Mereka seharusnya mudah ditemui dan berkhidmat untuk pelbagai aspek/bidang perkhidmatan pelajar serta terlalu banyak keputusan yang perlu dibuat. Oleh itu adalah mustahil untuk mengelakkan daripada wujudnya kontroversi. Oleh itu mereka seharusnya bersedia untuk menghadapi risiko dan menyelesaikannya dengan penuh bijaksana.

Peka kepada kepentingan sekolah, komuniti, ibu bapa dan staf – Pengurus HEM

sebenarnya akan sering berhadapan dengan pelbagai pihak di dalam dan di luar sekolah. Oleh itu mereka haruslah membina hubungan yang positif dengan setiap kumpulan tersebut dan mendapatkan sokongan mereka. Ini adalah satu tugas yang agak sukar kerana wujudnya perbezaan di antara kumpulan berkenaan dan jangkaan berbeza mereka terhadap HEM. Oleh itu pengurus HEM yang berkesan akan sentiasa membina strategi yang spesifik untuk menangani setiap kumpulan dengan berkasan supaya sokongan berterusan akan diterima. Ini dapat dibina dengan cara:

menghargai ahli staf di sekolah.

mudah ditemui di sekolah.

meminta bantuan tenaga staf.

memberi sokongan kepada pentadbir akademik.

memberi sokongan kepada pentadbir atasan/pengetua.

mengenali pemimpin komuniti.

bersedia untuk menghadapi krisis.

membina program bersama dengan komuniti setempat.

mengenali kumpulan komuniti khas (yang berpengaruh)

mendengar kerisauan ibu bapa/penjaga.

sensitif terhadap maklumbalas ibu bapa.

mendapatkan bantuan kewangan (ibu bapa/PIBG dan lain-lain)

melibatkan jawatankuasa PIBG dalam kehidupan di sekolah.

membentuk hubungan PIBG-pelajar

mendapatkan sokongan staf unit HEM.

menunjukkan kecekapan.

sedia menerima tugas di luar watu bekerja (time demand)

sentiasa mendengar masalah staf.

menunjukkan ketulusan dan keikhlasan.

Pengurus HEM adalah pentadbir kanan di sekolah dan hendaklah matang dan profesional untuk di lantik ke jawatan tersebut. Ramai yang memiliki ijazah atau diploma dan berpengalaman memegang jawatan di sekolah sebelum menjadi pengurus HEM. Walau bagaimanapun terdapat beberapa halangan dan kekangan yang wujud dalam menguruskan bidang HEM yang perlu diatasi secara bijaksana menerusi pelbagai kaedah pengurusan dan ciri-ciri berkesan sebagai pengurus HEM seperti yang telah dibincangkan sebelum ini. Antaranya ialah:

Keadaan jawatan – Pengurus HEM mudah mengalami stress disebabkan jangkamasa bertugas yang panjang, sering menerima kritikan dan kurangnya pemberian ganjaran. Kebanyakan HEM sukar untuk keluar daripada untuk jangka masa yang agak panjang dan kurangnya jaminan keselamatan berkaitan jawatan tersebut. Kesannya sesetengah pengurus HEM ini mengalami `burnout’, hilang semangat,mengalami kesihatan yang buruk atau merasa seolah-olah mereka telah gagal.

Isu-Isu yang sentiasa berubah dan dipertanggungjawabkan kepada sekolah dan HEM – Sekolah khususnya pengurusan HEM sentiasa dibebankan dengan tanggungjawab baru apabila wujud pelbagai masalah sosial di luar dengan segala peraturan, program dan tindakan yang perlu dilaksanakan. Antaranya pihak sekolah dipertanggungjawabkan untuk melaksanakan kempen buku hijau apabila ekonomi gawat, pendidikan penyalahgunaan dadah apabila kadar pengambilan dadah bertambah, menuruskan borang UPU apabila berlaku kesilapan mengisi borang UPU, pegawai penguatkuasaan kesihatan apabila timbul isu merokok, guru diberi kuasa tambahan polis apabila berlaku masalah jenayah remaja yang membimbangkan, dan lain-lain lagi.

Bebanan tanggungjawab ekoran berlakunya perubahan dasar dan pimpinan tertinggi – Masalah timbul akibat ketidakseragaman kaedah penyaluran maklumat dari Kementerian, Jabatan Pendidikan dan PPD kepada sekolah.

Kurang Sokongan Komuniti Setempat – Terdapat sesetengah komuniti yang tidak memberikan kerjasama yang sepenuhnya kepada pihak sekolah dalam hal-hal yang berkaitan dengan perkhidmatan pelajar. Keadaan ini bukan sahaja menyebabkan sekolah dilihat berperanan secara solo untuk meningkatkan kualiti sebaliknya akan terus menambahparahkan lagi masalah yang wujud.

Komitmen staf kumpulan – Terdapat sesetengah staf kumpulan yang dipertanggungjawabkan untuk mengendalikan tugas tidak dapat menunjukkan komitmen yang tinggi khususnya bidang-bidang tugas yang berisiko tinggi seperti disiplin.

Gaya kepimpinan pemimpin atasan/pengetua – Pengetua pada dasarnya adalah pemimpin utama dalam kurikulum, hal ehwal murid dan ko-kurikulum. Sekiranya kepimpinan pengetua tidak berkesan sudah pasti akan memberi implikasi terhadap pengurusan dalam sektor-sektor yang ada di sekolah termasuk HEM.

Ketiadaan perkembangan profesional dan kompleksiti cabaran pendidikan.

Pengurus HEM tidak banyak diberi peluang untuk meningkatkan tahap profesionalisme mereka sedangkan cabaran pendidikan yang terpaksa dihadapi semakin kompleks dan tuntutan terhadap kualiti semakin mendesak. Satu perkara yang perlu difikirkan ialah kebanyakan pengurus HEM bukanlah dilatih secara formal dalam bidang berkenaan sebaliknya dilantik berdasarkan kekananan dan prestasi kerja yang tinggi. Akibatnya mereka terpaksa mempelajari kemahiran-kemahiran baru sendiri melalui pekeliling, buku dan pengalaman diri sendiri dan penjawat lain. Justeru itu program perkembangan profesional mereka haruslah diarah kepada mempertingkatkan kemahiran untuk keberkesanan tugas HEM. Oleh itu latihan komprehensif berkaitan pengurusan HEM perlu didedahkan kepada personel yang akan dilantik ke jawatan berkenaan supaya wujud keberkesanan yang berkualiti apabila malaksanakan tangungjawab berkenaan di sekolah.

Pengurusan HEM di sekolah sebenarnya memainkan fungsi yang amat penting sejak lama dahulu yang akan menentukan keberkesanan keseluruhan instituti sekolah itu sendiri. Keberkesanan pengurusan HEM sepertimana yang difokuskan oleh Dato’ Dr. Abdul Shukur Abdullah, Ketua Pengarah Pendidikan Malaysia iaitu pengurusan sekolah yang berkesan dan berwatak serta sasaran pendidikan negara untuk mengangkat martabat pendidikan bertaraf dunia menunjukkan bahawa usaha sekolah untuk mengkoordinasikan setiap bidang HEM dan sentiasa melaksanakan penambahbaikan keseluruhan kualiti kehidupan pelajar adalah amat diperlukan. Dengan bertambahnya tanggungjawab dan jangkaan yang amat tinggi terhadap pendidikan selaras dengan misi dan falsafah pendidikan negara sendiri menuntut semua personel yang terlibat dalam pengurusan HEM sentiasa berubah ke arah yang lebih baik dan berkesan. Sekiranya mereka gagal dalam melaksanakan fungsi-fungsi yang telah dibincangkan sebelum ini sudah pasti akan menimbulkan masalah untuk mencapai objektif yang diimpikan.

Hamid Abu Hassan. (1997). ISO 9000 Dalam Kepiawaian Pendidikan. "Tidak

Diterbitkan". (Kertas pembentangan, Kursus ISO 9000 Sekolah-Sekolah Daerah Kota Tinggi pada 24 Jun 1997)

Abd. Rahim Ahmad & Sharul Bariah Mohd. Zain. (1990). Pengurusan:

Satu Sudut Pandangan. Kuala Lumpur. Nurin Enterprise.

Ahmad Atory Hussain. (1990). Pentadbiran Awam – Asas Pemikiran & Falsafah.

Kuala Lumpur. DBP.

Arthur & Aminah. (1988). Bimbingan dan Kaunseling di Malaysia. Kuala Lumpur.

DBP.

Che Mat., (1996). Pengurusan Berkualiti Dalam Perkhidmatan. Kuala Lumpur.

Utusan Publications and Distributors Sdn. Bhd.

Clement & Rickard., (1992). Effective Leadership in Student Services. San

Francisco. Jossey-Bass Inc. Publishers.

Delworth, Hanson & Ass., (1989) Student Services – A Handbook for the

Profession. San Francisco. Jossey-Bass Inc. Publishers.

Davies, G.A. & Thomas, A.M. (1989). Effective Schools and Effective Teachers.

London: Allyn and Bacon.

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam, Bil 2 1996.Garis Panduan Melaksanakan

MS ISO 9000 Dalam Perkhidmatan Awam.

Hamsidin Zaini. (1996). "Kepimpinan Berkualiti : Satu Proses Pengaruh Dua Hala."

Jurnal Tanjung Puteri, Jilid XIV; 55-63.

Harris & Monk,. (1992). Personnel Administration in Education – Leadership for

Instructional Improvement. Boston. Allyn and Bacon.

Hussein Mahmood., (1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala

Lumpur. DBP.

Kamaruddin Kachar. (1989). Ke Arah Pengurusan Pelajar Yang Dinamik. Kuala

Lumpur. Teks Publishing Sdn. Bhd.

Latta & Downey. (1994). Tools for Achieving TQE. Thousand Oaks: Corwin Press, Inc.

Mizan Adilah Ahmad Ibrahim. (1992). Pelaksanaan Perkhidmatan Bimbingan

dan Kaunseling di Sekolah. KL. DBP

Mohd. Jaafar Abdul Karim. (1998). Pengurusan Sekolah. Petaling Jaya. Maju Enterprise.

Nordin Kardi. (1993). Rationale for the provision Student Personnel Services.

Disertasi Ph.D. University of Hull, England.

Sandeen. (1991). The Chief Student Affais Officer – Leader, Manager, Mediator,

Educator. San Francisco. Jossey-Bass Inc., Publishers.

Ubben & Hughers. (1992). The Principal – Creative Leadearship for Effective Schools.

Boston. Allyn and Bacon.

Omardin Ashaari. (1996). Pengurusan Sekolah – Satu Panduan Lengkap. Kuala

Lumpur. Utusan Publications and Distributors.

Wan Liz Osman Wan Omar. (1996). Pengurusan Islam Abad Ke-21. Kuala Lumpur.

Utusan Publications and Distributors.

Zainal Abidin Mohamed. (1994). Pengurusan Strategi. Kuala Lumpur. Utusan

Publications & Distributors Sdn. Bhd.

__________ (1994). Perkhidmatan Bimbingan dan Kaunseling. Kuala Lumpur.

Fajar Bakti Sdn. Bhd.

__________ (1983). Buku Panduan Pengurusan Profesional (Sekolah Menengah).

Kuala Lumpur. Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan.

__________ (1982). Buku Panduan Pentadbiran Sekolah. Jabatan Pendidikan

Wilayah Persekutuan.

__________ (1982). Buku Panduan Pengurusan Sekolah. Jabatan Pendidikan Johor.

__________ (1974). Surat Pekeliling Ikhtisas Kementerian Pelajaran 1969-1979.

Kuala Lumpur. DBP.

__________ (1984). Surat Pekeliling Ikhtisas Kementerian Pelajaran Malaysia

1979-1984. Kuala Lumpur. Percetakan Pelangi Indah.

__________ (1987). Surat Pekeliling Ikhtisas Kementerian Pendidikan Malaysia

1984-1987. Kuala Lumpur.

__________ (1992). Surat Pekeliling Ikhtisas Kementerian Pendidikan Malaysia

1988 – 1992. Kuala Lumpur.

__________ (1983). Panduan Tatacara Disiplin Sekolah Untuk Guru dan Guru Besar.

Kuala Lumpur. DBP.